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揭秘天虹、银泰等百货转型之道 类购物中心应该怎么玩

来源: 联商专栏 老笑 2018-11-02 10:42

联商专栏:这里说的“类购物中心”,专指由那些百货店转型而成的购物中心,它们带着浓重的百货店痕迹,不是纯粹的购物中心。

这类购物中心该怎么“玩”?最好的办法可能是集二者之长而各去其短,即既保留百货店的商品力、强营运、优服务、高坪效,又引入购物中心的高颜值、多功能、“城会玩”、大流量。

一、常规购物中心与传统百货店的主要不同

如今的购物中心与百货店就如孪生兄弟,长得越来越像,差别越来越小。但常规购物中心与传统百货店还是有很多不同:

(一)从规模体量来看

购物中心普遍面积较大,主流店的面积多在10-15万㎡左右;

而百货店大都在2-6万㎡之间。

(二)从店堂空间来看

购物中心更多着眼于吸引顾客进店、长时间停留,更加重视空间设计、场景打造;

而百货店更多地围绕品牌展示、商品展售打造空间。

(三)从客群定位来看

购物中心多以消费者年龄、喜好、消费心理、消费行为等因素定位,将定位和属性类似的品牌商铺聚集起来;

而百货店多以客群的收入和阶层定位,分高中低端百货。

(四)从经营内容来看

购物中心将购物、餐饮、休闲娱乐等不同业态有机组合,吃喝玩乐购“一条龙”服务,有较强的社交、娱乐属性;

而百货店更多地偏重于商品经营,尤其是服装经营,其他业态多为补充和点缀。

(五)从区域划分来看

购物中心多按消费者需求、消费习惯划分经营区域;

而百货店更多地按品类、销售的关联性分区。

(六)从经营模式来看

购物中心多以租赁经营为主,实行统一管理、分散经营,是商业集合体,品牌商铺具有经营自主权,购物中心的收益主要来自租金收入和物业增值;

而百货店以联营为主,同时有一定比例的自营及租赁经营,实行统一管理、统一经营,是商业集成商,百货店多统一收银,对现金流具有较强控制力,其收益主要来自租金、联营扣点及经营利润。

(七)从营销促销来看

购物中心多着眼于吸客旺场,采用营销活动吸引消费者进店,并尽可能地长时间停留;

而百货店更多地着眼销售提升,重点开展促销活动。

(八)从渠道价值来看

购物中心是当前商业零售的主流形态,正处在快速开店之中,吸引了越来越多的年轻群体,同时赋予了品牌极大的经营自主权,更好地体现了共赢的原则,是品牌商追捧的零售形态;

而百货店近年遭遇困境,关店多于开店,客流持续减少,业绩持续低迷,因此越来越多的品牌选择进驻购物中心,淡出百货店。

(九)从消费体验来看

购物中心面积更大、环境更好、体验更优,高比例的餐饮、休闲、娱乐、文化等业态,具有较强的社交属性、消费黏性,是提供生活方式解决方案的商业服务平台;

而百货店多以服饰、化妆珠宝箱包、鞋履等零售品类为主,更多地满足消费者功能性、实物类消费需求,经营相对单一,空间局促、服务设施欠缺,具有较强的替代性,受电商冲击强烈。

二、百货店的优势

显而易见,购物中心的大体量、多业态、强体验、高人气完胜于百货店,无论是客群定位、功能布局还是空间打造、消费体验,都更多地从消费需求、消费变化、消费习惯出发,更好地体现了消费者中心地位,表现出了鲜明的需求导向、流量导向,更好地顺应了消费品质化、家庭化、生活方式化发展方向,顺应消费重心从功能性、实物型消费向服务性、体验式、社交化、泛娱乐化消费转移的趋势。

相比之下,百货店过于追求客单价、提袋率、高坪效,更多地从自身的角度、生意的角度出发规划空间及布局,如按品类分区实际上就是按供给方划分功能,空间也更多地是为品牌和商品打造,营销促销也更多地着眼于销量的提升,甚至可以说,百货店所有的动作都围绕一个中心:销售。

同样是商业零售空间,同样追求销售业绩增长,购物中心显得温文尔雅、从容不迫,而百货店开门见山、直奔主题。因此,消费者越来越不待见百货店而青睐于购物中心,品牌商也越来越重视购物中心而忽视百货店。

但百货店也并非一无是处,事实上它还有很多值得购物中心学习、借鉴的地方:

首先,直接面对消费者,更了解消费者。

购物中心统一管理、分散经营的特性,决定了它只负责做“场”,而品牌店铺负责经“商”,也就是说,购物中心的直接服务对象是品牌商铺,消费者只是购物中心的间接客户,大多数购物中心甚至不能为顾客开具统一的发票。

相比之下,统一管理、统一经营的百货店直接面对消费者、直接服务消费者,因此也更了解消费者,能更准确地感知消费变化。

其次,既重招商,更重营运。

到目前为止,我国购物中心的数量大概是5000多家,但成功经营的占比不超过10%。主要原因就在于,很多由地产商开发经营的购物中心只注重前期开发、招商,而轻后期的营运、管理,或者说专业营运能力远远不足。造成的结果就是,很多购物中心开业时很火,但过后就归于沉寂,也有不少购物中心基本沦为望天收的“市场”。整体上,购物中心虽具大流量、高人气特点,但销售、坪效、回报远远低于百货店,失败的购物中心的比例也远远高于百货店。

对百货店来说,招商完成只是“万里长征走完第一步”,后期的精细化营运、精准化调整更关键,“好店是调出来的,不是开出来的”,再牛叉的招商团队,也不可能一步到位、一劳永逸,何况很多商业地产的招商都是委托第三方机构代劳的,“水土不服”、后继乏力等现象在所难免。

最后,会员管理、服务更到位。

顾客是零售企业最宝贵的资源,优质会员更是核心资产。这一块得到了所有百货店的高度重视,近几年更借助技术、数据等手段实现升级。对比之下,很多购物中心尚未建立自己的会员体系,会员更多地分属于品牌商,购物中心难以从平台层面提升售后、会员服务。

作为一种走过100多年发展历史的零售业态,百货店值得学习、借鉴的地方远远不止这些,百货人扎实的基本功、成熟的服务体系,一些优秀百货企业强大的自营能力、高效的资源利用等等,也都值得购物中心继承和发展。

三、类购物中心该怎么“玩”?

很多由百货店扩建、转型而来的类购物中心,如杭州大厦、武林银泰、金鹰新街口店、上海淮海755、西湖银泰城、宜昌国贸大厦等,既具备了购物中心的高品质、高颜值、多功能、强体验、高人气,又保留了百货店的强营运、优服务、高坪效,可谓“叫好又叫座”,在购物中心时代依然引领商业潮流

这种类购物中心应该怎么“玩”?从一些百货店成功的转型经历来看,以下几点或值得参考:

首先,转变观念

1%的基因差异就会导致了全然不同的物种,况且购物中心与百货店的差异远不止1%,最大的差异当属思维的差异,百货店是销售思维、业绩导向,购物中心是流量思维、需求导向;百货店一切以销售为中心,追求业绩的最大化,而购物中心以消费者为中心,追求流量的最大化。

有些百货店转型而来的类购物中心,对初期的高流量、低成交感到不适应甚至恐惧,实际上大可不必,有了足够的流量,就有了调整优化的时间与空间,转化率的提升可以期待;而没有流量就没有一切。百货店近些年的日渐式微,根本和直接原因就是流量的持续衰减。

其次,重新定位

那些有机会扩建、转型为类购物中心的百货店,一般都是当地百货市场很强势的,转型更多地是出于“远虑”而非“近忧”,换句话说转型的目的多是布局未来而不是解决当前的生存困境。

因此,原有客群决不能丢,重新定位是对原有客群的巩固、扩大和优化。这些门店普遍定位在中高端,客群年龄偏大,青黄不接,急需补充年轻群体,否则前景堪忧。

重新定位就是提升门店的包容性、精致化,以目标群体的生活方式定位,一二线城市的店可以考虑在细分市场的深度上做文章,而三四线城市的店应更注重综合性、包容性。

重新定位不仅是对百货店时期定位的修正,更是在购物中心时代背景下聚焦吃喝玩乐购、衣食住行学的重新规划和设计。

其三,空间重构

小打小闹、修修补补的改造解决不了根本问题,从百货店到购物中心,非经大刀阔斧、颠覆重构不可,借扩建、改造之机,重做一遍可能是最好的选择,否则只能是形似而神非。

重构应着重于两个方面:

一是从调整后的定位出发,遵循流量最大化的原则,规划功能、业态、品类布局,引进适应目标群体的餐饮、娱乐、社交、文化等功能、业态,通过创新的业态组合、多维度社交娱乐内容的注入、原创、新奇元素的点缀,实现从百货店到购物中心的跨越;

二是从消费者体验需求出发,重新规划、设计、打造空间、场景,创造层次丰富、品质凸显、多元立体的人文创意空间,打造类似于上海静安大悦城的“爱情地标”、南京水游城的“水景”、上海巴黎春天的巨型滑梯等标志性的文化景观,让年轻消费者尖叫、打卡,布局一些年轻人喜爱的前瞻科技、智慧零售。

总之,成功的购物中心有两大基本特征:环境极尽高大上——有些新兴十元店都在按奢侈品店的级次打造店铺,很多新零售超市店都在重金打造环境的时下,这是凸显购物中心时代感、高品质的不二法门,怎么挖空心思都不为过;内容尽可能地亲民接地气——凡消费者期待和欢迎的,都应尽可能地满足,包括一些小众的原创品牌、地方特色店铺。

百货店是用来“逛”的,其吸引力主要来自品牌、商品,相对单一;购物中心是用来“玩”的,其魅力来自功能的强大、业态的丰富、互动的多元、环境氛围的优雅,它们共同形成的合力,才是搭建与消费者情感联系纽带、激发人们对品质生活、新生活方式向往与幸福感的关键力量,这些也才是消费增长的新能力、新动能。

其四,多元经营

几年前笔者就写文章预测“购物中心百货化营运将成常态”,这些年,越来越多的购物中嫁接了百货店的营运管理,证实了笔者的判断。

在经营模式上,百货店以联营为主、集自营、租赁等多种经营形式于一体的混合经营模式,可能远胜于购物中心单一的租赁经营,一是门店可以直接接触、服务于消费者,更好地管控商品质量、经营品质、食品安全,能够更好地服务于消费者,而不是将这一切都寄托于品牌商;二是门店能更好地分享经营成果,有更强烈的创新、营销动力;三是能更好实施后期调整优化,常变常新,始终保持对消费者的吸引力。

沿袭百货店的多元经营模式而不是转变为购物中心单纯的租赁经营,这也是那些成功转型的类购物中心兼具购物中心强体验、高人气与百货店的高业绩、高坪效的重要原因。

最后,“营”“促”结合

“城会玩”是购物中心的核心能力之一,脑洞大开的创意、花式翻新的活动,是购物中心成为“第三生活空间”的关键性力量。尤其是在当前消费疲软、需求不振,而购物中心数量过剩、竞争惨烈的时,谁能玩出新意、玩出花样,谁的胜出机会就会更多一些。

事实上,购物中心是不折不扣的“节假日经济”代表,普通的周一到周四基本都是“蛰伏期”,只有周末、双休和节假日才是“绽放时间”,加上购物中心体量普通较大,也需要持续不断地导流,否则就会冷场——购物中心那么多,你总得给顾客一个进店的理由。

很多购物中心在创意营销、话题炒作上不惜血本、下足了功夫,各类异业联盟也玩得很溜——这些都值得类购物中心学习,但一个显而易见的短板是,不少购物中心的活动做得很成功,客流量也很多,但成交率很低,关键原因在于,缺乏配套的促销——购物中心的促销一般都是品牌个促,整合式促销相对较少,这也是造成高客流、低成交的重要原因。

笔者认为,营销活动的重要性怎么强调都不过分,但购物中心不仅需要情怀、调性,也需要优惠、让利,让消费者有实实在在的获得感,毕竟购物中心是要参与市场竞争,要打仗的,落脚点还是要提升业绩。因此,百货店强大的促销能力在购物中心时代依然大有用武之地。

类购物中心应该发挥自己营运、促销方面的优势,一方面,通过持续不断、新意翻新的活动,搭建便捷的蕴含人文关怀的商业场景,导入源源不断地流量;另一方面,围绕会员的兴趣爱好实现圈层化运作,整合品牌资源、联手联盟商家开展丰富多彩的促销活动,以场景氛围营造构成消费动机,以互动体验激发消费冲动,以精准营运、促销提升消费转化,变流量为销量,为品牌导入精准客群,为门店增加会员,创造品牌价值、顾客价值。

(作者系联商专栏作者老笑,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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